Коммерческая недвижимость

Кейс "Целевое развитие девелопера коммерческой недвижимости" - систематизация бизнеса и переход на новый уровень мышления

О том, что предпринял владелец миллиардной империи, когда решил встать на путь целевого развития

«Как навести порядок в моем сложном бизнесе? Как достичь моих целей? Как их правильно сформулировать и определить достижимое стратегическое видение?»
(Клиент PG Consulting, А.В. Тюленев.)

1. Продукты и услуги, поставленные клиенту

Стратегия развития крупной компании. В рамках данного кейса консультантами PG Consulting была разработана стратегия развития группы компаний в сфере строительства и аренды коммерческой недвижимости .

2. Название компании клиента

ГК «Твоя Территория»

3. Сайт компании

http://ттер.рф/

4. Размер компании и вид деятельности

Средний бизнес, от 200 сотрудников, строительство и аренда коммерческой недвижимости

5. Клиент

Владелец, Тюленев Александр Витальевич, миллиардер, бизнесмен, инвестор

6. Название проекта и сроки реализации

Разработка стратегии для Группы компаний «Твоя территория» для взятия под контроль всех процессов по всем проектам А. Тюленева,

2016 год, 4 месяца.

7. Тип сложности

Сложный

8. Цели проекта

Разработка стратегического плана по достижению целей собственника
Повышение эффективности органов управления путем взятия под контроль всех основных направлений деятельности
Перевод компании на регламентируемые способы управления для личного участия собственника в реализации проектов

9. Инструменты, методы и методики, используемые консультантами в решении вопроса

SWOT-анализ
Интервьюирование
Календарное планирование
Методика проведения совещаний
Методика разработки продуктов PG consulting
Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Финансово-экономическое моделирование.
Microsoft Project
Microsoft Office
Skype
Битрикс24

10. Экономический эффект от работы консультантов, выгода для клиента

Был составлен перечень всех активов клиента, а также учтены все доходы и расходы, как в фактической, так и прогнозной версии.
PG Consulting повысил компетенции собственника ГК в области управления

Цели клиента были формализованы и декомпозированы, переведены в количественные и качественные показатели. Каждый проект компании начинается с планирования.

Сотрудники компании клиента приобрели навыки проектного управления, в частности, навыки календарного планирования с помощью MS Project. Был разработан стратегический план (дорожная карта) для достижения показателей личных целей собственника.

11. Как всё происходило

11.1. Исходные данные – почему позвали консультантов?

Клиент обратился напрямую к Павлу Трошкину с просьбой помочь навести порядок в его бизнесе. Текущее положение дел его не устраивала, но цели и амбиции мотивировали идти дальше - развиваться и масштабироваться.

«Я больше не хочу продолжать работать и управлять бизнесом таким образом! Я не хочу, чтобы мне рассказывали, как мне заработать много денег, я уже их заработал. Я хочу изменить способы работы, чтобы повысить управляемость бизнеса и контроль...и для этого мне нужны профессиональные консультанты» (Клиент PG Consulting, А.В. Тюленев)

Клиенту были необходимы именно организационные и системные решения, потому что в ситуации роста компании, при сохранении старых методов, операционные расходы начали возрастать в непропорциональном объеме.

Интуиция собственника подсказала, что высокорентабельная компания может начать стремительно снижать объемы прибыли. И эту гипотезу подтвердили консультанты PG Consulting в результате аналитических работ.

11.2. Причина сложившейся ситуации

«Понимаешь, я не хочу метаться от одной идеи к другой. Я хочу сделать нечто глобальное, я вижу, что это реально и в моих силах. Но мне нужно больше системности. Я хочу оставить свой след в истории, сделать по-настоящему масштабный и грандиозный проект.» (Клиент PG Consulting, А.В. Тюленев)

Причиной переживаний и предпосылкой к системному нарушению было отсутствие достаточных компетенций в области управления, которые необходимы для перехода компании на следующий уровень развития. Также клиента волновал вопрос размытости видения будущего компании и отсутствие четко сформулированных и достижимых целей, что не позволяло сфокусироваться на главном.

Неправильная работа менеджмента компании на стратегическом уровне, отсутствие долгосрочных целей и отсутствие основных навыков и компетенций было слабой стороной компании, которая надломила миллиардную империю как «Титаник» и начала тянуть вниз.

11.3. Как причина проявляла себя в бизнесе?

Сложившаяся ситуация могла бы привести не только к организационным затруднениям.
Уже тогда, когда клиент обратился к PG Consulting на снижение прибыли, стали влиять такие неприятные инциденты, как хищение средств компании как на нижнем, так и на высшем уровне, сокрытие реальной ситуации в компании в пользу менеджмента и увод стратегически важных клиентов партнерами.

Рост компании происходил естественным путем, т.е. без вмешательства со стороны эксперта в области управления. Это привел к тому, что маленькая неорганизованная компания в течение короткого периода времени выросла в большую крупную организацию со штатом более 200 человек и офисом управления около 40 человек.

Отсутствие регламентов и правил взаимодействия внутри компании приводило к тому, что сложившаяся система управления не справлялась с этим массивом персонала и особенно с массивом активов, которые увеличилось к тому моменту в разы.

«У меня есть несколько десятков юридических лиц и несколько сотен объектов собственности, которыми они управляют. Это уже слишком много для нашей системы управления» (Клиент PG Consulting, А.В. Тюленев)

11.4. Как выглядела ситуация для сотрудников?

Все сотрудники компании, начиная с верхнего уровня управления, были не удовлетворены текущей ситуацией и рабочими процессами. Среди сотрудников начались разговоры о том, руководитель компании ведет себя безграмотно и неосмотрительно расходует ресурсы компании на непонятные никому цели.

«Мы получаем какие-то странные разные задания. От нас требуют ранее не оговоренные вещи. Руководители часто меняются и переводятся с одного проекта на другой. Кому это может понравиться? И зачем мы будем выполнять порученную нам работу, если через месяц всё равно эту работу отдадут другому?» (Сотрудник компании клиента PG Consulting)

Между сотрудниками учащались конфликтные ситуации, присутствовали внутренние распри между начальниками двух отделов продаж. Не выстроенные процессы и отсутствие правил коммуникаций, постановки и контроля задач приводили к тому, что сотрудники не всегда знали, а чаще скорее и не знали о том, что им предстоит сделать в ближайшее время и каким образом они должны это сделать.

Низкая мотивация сотрудников также укреплялась и сжатыми мотивационными средствами, которые урезались по мере возрастания расходной части бюджета компании. Больше всего на сотрудников стали влиять не финансовые рычаги мотивации. Как было уже сказано выше, увеличивались расходы на операционную деятельность и управленческий персонал был вынужден экономить практически на всём до «выправления» ситуации.

11.5. Сложная ли была задача для консультантов?

Перед консультантами стояла стандартная ситуация, которая решалась проверенными способами. Результат консалтинговой поддержки был предсказуемо успешен, учитывая тот факт, что у компании клиента была очень хорошая база и большой потенциал к развитию.

Сложности, с которыми столкнулись консультанты PG Consulting, были связаны с объемами и размером компании, с ограниченными ресурсами, которые клиент выделял на консалтинговые работы всё по той же причине экономии средств, а также с низкой мотивацией сотрудников, вовлеченных в проект развития.

Низкий уровень управленческих компетенций некоторых сотрудников привел к невозможности выполнения некоторых задач, которые обычно выполняются на стороне клиента.

11.6. К чему бы привела ситуация, если бы клиент не обратился консультантам?

Если бы клиент не обратился к консультантам, его опасения о потере управляемости и снижении рентабельности бизнеса стали реальностью.
Консультанты выявили дополнительные риски бизнеса, о которых клиент был предупрежден в самом начале проекта развития. Ситуация, в которой находился заказчик привела бы в будущем к затягиванию сроков в проектах всех типов, а эффективность деятельность продолжала бы снижаться.

Частая смена управленческого персонала и специалистов в разных должностях привела бы риску появления «шарлатанов» и «вороватых» специалистов с очень низкими компетенциями, которые могли бы вредить бюджету компанию как умышленно, так и ввиду своей безграмотности в вопросах управления. Отсутствие какого-либо изменения в подходах и методах работы не позволило бы компании расти и переходить на новые уровни к новым целям. А естественное желание клиента запускать новые проекты для реализации своих идей привела бы к продолжающейся операционной убыточности и появлению новых типов рисков, связанных с экономической безопасностью всего бизнеса.

И самое главное, разбираясь в текущих вопросах, клиенту не удалось бы сфокусироваться на главном и определить для себя главный фокус - стратегическую цель.

11.7. Какие материалы были переданы клиентом консультантам для начала работы?

Для старта работ клиентом был предоставлен доступ к информационной системе компании (Битрикс 24 в полной версии, тариф «Компания»), которая безуспешно эксплуатировалась в течение года.

Консультантам PG Consulting были предоставлены все исходные данные по отчетности за предыдущий год по всем юридическим лицам, бухгалтерская отчетность и управленческие за весь период существования компании.

Также клиентом были предоставлены договора с руководителями отдельных направлений Группы компаний, которые предусматривали целевые показатели и компенсационные бонусы для этих руководителей.

12. Решение кейса и результаты проекта

Хотите знать решение?

Да